Arkitektnytt

Daglig leder i Snøhetta, Tonje Frydenlund, forklarer behovet for det hun kaller «skreddersøm»:

– Det arbeidsreglementet vi har, er tuftet på Afag og Arkitektbedriftenes sentrale tariffavtale, og vi hadde behov for å lage en egen, tilpasset løsning som er dekkende for vår virksomhet. Snøhetta jobber i et globalt marked, og har valgt å skreddersy en avtale, sier Frydenlund.

Administrerende direktør i Link, Leif Øie, ser ikke hvilke fordeler Link ville oppnådd ved å tilslutte seg den sentrale avtalen.

– Den ville ikke ha tilført noen nye dimensjoner i forhold til hva som er regulert. Den sentrale avtalen har imidlertid noen løsninger for hvordan ting skal reguleres, for eksempel en tvisteløsningsordning. Der har vi gode erfaringer med våre egne rutiner som går ut på å løse konfliktene eller uenigheter så nært der problemet ligger som mulig, sier Øie.

Han frykter løsningen med en sentral ankemulighet ville ha økt konfliktnivået.

– Juss og formaliteter er ikke nødvendigvis det en konflikt løses med. Legger man opp til et ankesystem, gir partene lettere opp den prosessen som er satt i gang lokalt, og man lener seg på at «dette får noen andre ta seg av», tror Øie.

Små forskjeller

Forskjellene mellom Snøhetta og Links avtaler og den sentrale tariffavtalen er små, forsikrer de to lederne. Snøhetta opplyser at de har en annen praksis for regulering av arbeidstid og bruk av flexitid i forhold til overtid. De har også reisegodtgjørelse tilpasset internasjonal reisevirksomhet og avtaler om bonus, høyere pensjonssparing, leie av lokalet og verksted til privat bruk. Mer detaljert informasjon får ikke Arkitektnytt fra Snøhetta.

Links avtale er 95 prosent lik den sentrale avtalen, opplyser Leif Øie.

En tillitsvalgt per kontor

Både Link og Snøhetta har tillitsvalgte valgt blant de ansatte. Link med sine 226 ansatte har sju tillitsvalgte, hver med sin vararepresentant. De 120 ansatte i Snøhetta har én tillitsvalgt og en vararepresentant.

Bjørn Feltens jobber ved Links bergenskontor og har tidligere vært «menig» tillitsvalgt i tre år før han ble hovedtillitsvalgt for et år siden. Han er glad for Links relativt store tillitsvalgtapparat, en ordning som er tilpasset Links struktur med kontorer i seks norske byer. Hvert kontor har enten en tillitsvalgt eller en vara på stedet.

– Fordelen er at de tillitsvalgte kjenner de ansatte og kan gi god støtte og hjelp dersom det oppstår behov for bistand, sier Feltens.

I Oslo er Link delt opp i tre avdelinger, med en tillitsvalgt i hver.

– Vi fant fort ut at det ble vanskelig å bare ha én tillitsvalgt i Oslo. Det ble en liten diskusjon med ledelsen på det, men nå har alle teamledere i Oslo en tillitsvalgt de forholder seg til, forteller han.

 – Åpen dialog

Julie Aars og hennes vara er de eneste tillitsvalgte i Snøhetta. Aars er tillitsvalgt for alle avdelinger i Snøhetta, også Snøhetta Overseas. I tillegg er hun en av tre ansatterepresentanter i styret. Hun forteller at det er en åpen dialog mellom ledelsen og tillitsvalgt.

– Jeg oppfatter at ledelsen er åpen for direkte og ærlige tilbakemeldinger og reaksjoner. Jeg vil ikke ha noe problem med å konfrontere ledelsen dersom det skulle oppstå konflikter eller uenigheter, sier Julie Aars.

Daglig leder Tonje Frydenlund mener det er viktig å være bevisst på at man har ulike roller og at man derfor kan ha ulike interesser.

– Så lenge man har god rolleforståelse, er det ikke noe problem å gå inn i vanskelige diskusjoner, sier hun.

– God kommunikasjon

Hovedtillitsvalgt i Link, Bjørn Feltens, karakteriserer kommunikasjonen mellom ledelse og tillitsvalgte som god.

– Vi er ikke alltid enige, men i forhandlinger og når vi møtes i andre sammenhenger, klarer vi alltid å håndtere uenigheter på en rolig måte. Mitt klare inntrykk er at Link er interessert i å bidra til et godt arbeidsmiljø. De tillitsvalgte blir ansett som positive pådrivere på arbeidsplassen, sier han.

Feltens mener det generelt er lite konfliktsaker, men at når de først oppstår, handler de ofte om håndtering og bruk av overtid.

– Avtalen vår har en bestemmelse som tilsvarer den som ligger i den sentrale avtalen mellom Afag og Arkitektbedriftene, men det er rom for tolkning i alle slike tekster, forklarer Feltens.

Links tillitsvalgte skal nå utarbeide fem-seks eksempelstudier som skal vise hvordan overtidsspørsmål skal håndteres.

– Det er ikke alle som klarer å lese lovtekster, og dette blir bra for både ledere og ansatte, tror Feltens. 

Forhandler lønn

Både Link og Snøhetta har årlige lønnsforhandlinger. I Link møtes to representanter fra ledelsen og to representanter for de ansatte. Sistnevnte er som regel en tillitsvalgt eller en vara samt hovedtillitsvalgt. De forhandler på vegne av de ansatte.

– Utvalget får et generelt mandat og det er sjelden de må innkalle til møter med alle ansatte for å fornye mandatet i løpet av forhandlingene. Hvis det er usikkerhet i utvalget, kontaktes gjerne de andre tillitsvalgte. Det er et veldig effektivt og dynamisk system, sier Feltens.

Annethvert år forhandles hele avtalen i Link, den de kaller LAVA. Der er også arbeidsvilkår regulert.

Feltens forteller at de nylig forhandlet om en ny pensjonsavtale i hovedforhandlingene.

– Forhandlingene førte til at pensjonsavtalen nå skal reguleres i to trinn, slik at den til slutt matcher nivået på avtalene i bransjen i Oslo. Det siste løftet får vi kun dersom resultatet i første kvartal 2019 ligger på eller over budsjett, forteller han.

Snøhettas lønnsforhandlinger er litt annerledes strukturert. Der består lønnsutvalget av hele fire representanter blant de ansatte som møter én daglig leder. Det Snøhetta kaller Arbeidsreglementet er en gjensidig avtale som reforhandles ved behov og ikke ved faste hovedforhandlinger annethvert år, slik Link har løst det.

Både Snøhetta og Link har dokumenter om arbeidsvilkårene som ikke er oppe til forhandling, men som ligger under styringsretten, altså arbeidsgivers rett til å bestemme.

 Sparer tid og konflikter

Administrerende i Link, Leif Øie, er ikke i tvil om at systemet for samarbeid er hensiktsmessig.

– Hadde vi ikke hatt strukturen med tillitsvalgte, ville vi endt opp med å bruke mer tid på å løse uenigheter og konflikter. Det er jeg helt sikker på. En grunn er at ting fanges opp tidlig og dermed løses raskere. Uten en innarbeidet struktur, ville det dessuten gått mye mer tid på å finne de gode løsningene. Når ting tar tid, skaper det i seg selv støy og frustrasjon. Jeg er sikker på et vi tjener inn den tiden vi bruker på å opprettholde et strukturert og regulert samarbeid, sier Link-direktøren.

Forbedrer dialogen

Også i Snøhetta er Tonje Frydenlund tydelig bevisst de gode sidene ved å ha tillitsvalgt og et system for samarbeid.

– For oss er det vesentlig å ha en representant for de ansatte som diskusjonspartner. Vi diskuterer forslag til endringer og justeringer av driften med de tillitsvalgte og involverer dem i konfliktsituasjoner. Som regel forbedrer det dialogen mellom ansatte og ledelse, sier Frydenlund.

Hun understreker at det er en selvfølge å ha drøftelser med tillitsvalgt dersom det kommer til permitteringer eller nedbemanning

– Vi bruker det strukturert og bevisst for å skape en riktig forståelse av årsaker og prosesser i slike situasjoner. Da er det spesielt viktig at informasjonen blir kanalisert til de ansatte både fra ledelse og en tillitsvalgt, sier Frydenlund.

Hun forteller at konflikter selvfølgelig kan oppstå, og som oftest dreier det seg særavtaler knyttet til reisegodtgjørelse, forventninger til lønnsbetingelser eller personkonflikter.

 – Bevissthet om endringer

Begge de store kontorene har gode eksempler på store saker som har fått løsninger i diskusjoner eller forhandlinger med de tillitsvalgte. I Snøhetta var tillitsvalgte gode å ha i en periode med økonomisk nedtur.

– Vi hadde en runde for noen år siden da vi sleit økonomisk. Vi involverte de tillitsvalgte for å få en god diskusjon rundt bevissthet knyttet til økonomisk gjennomføring i prosjekter, forteller Frydenund.

– Det var viktig for oss at dialogen ikke kun var initiert av ledelsen, men at de ansatte fikk være med og diskutere i åpne runder hva som var mulighetene. Den bevisstheten vi fikk rundt endringene ville vært vanskelig å oppnå på noen annen måte, mener hun.

 – Løsning alle kunne leve med

I Link var det en helt konkret innstramming som ble gjenstand for forhandlinger med de tillitsvalgte. For to år siden ønsket ledelsen nemlig å endre den generelle arbeidstiden fra 37,5 til 40 timers arbeidsuke.

– Link var i en vanskelig økonomisk situasjon fordi prisen på timeraten hadde stått stille over flere år samtidig med at kostnadene til lønn ble høyere, så vi måtte gjøre noe. Alternativet kunne ha vært å se på bemanningssituasjonen, forteller Øie.

Det ble nedsatt forhandlingsutvalg som fant fram til en løsning begge parter kunne leve med. Resultatet ble en økning i arbeidstiden med 64,5 timer i året, men med fri i jule- og påskeferie. Dessuten ble overgangen til 40 timers uke gjort til en frivillig ordning. De som beholdt den gamle arbeidstiden beholdt sin gamle lønn og gikk ned i stillingsprosent, mens de som valgte å øke arbeidstiden sin, fikk kompensert med tilsvarende lønnsøkning.

– Det var krevende forhandlinger, og feriedagene ble forhandlet inn. Det lå ikke i tilbudet fra oss. Frivilligheten kom også inn i løpet av forhandlingene, forteller Øie.

Før avtalen ble signert, ble den sendt til uravstemning blant de ansatte. Så da man signerte avtalen, hadde alle fått utøve reell medbestemmelse.

– Det ga et solid utgangspunkt for endringen, forteller Øie.

Cirka 1/3 Afag-medlemmer

Antallet Afag-medlemmer er forholdsmessig lavt i både Snøhetta og Link. Av Links 226 ansatte er kun 61 medlem i Afag. Blant Snøhettas 120, er 36 ansatte Afag-organiserte. I begge bedriftene finnes det enkelte ansatte som er organisert i andre fagforeninger.

Verken Bjørn Feltens eller Julie Aars er overrasket over hvor lave tall de får når de teller opp. De gjør da heller ikke forskjell på medlemmer og ikke-medlemmer når de gir råd, støtte og bistand. Lønnsforhandlingene omfatter også alle ansatte i bedriftene.

–  Men jeg anbefaler alle å være fagorganisert, sier Aars.

Feltens stemmer i:

– Vi omtaler Afag på en veldig positiv måte overfor de ansatte, sier han.

Han mener imidlertid Afag burde jobbe mer for å rekruttere medlemmer, spesielt i andre norske byer enn Oslo. Og han opplever at Afag ikke alltid har så god kapasitet som han forventer.

– Mitt inntrykk er dessverre at de har for mye å gjøre og at de har for liten kapasitet. Det henger kanskje sammen med et for lavt medlemstall? spør Feltnens.

Ingen planer om tilslutning

Verken Snøhetta eller Link har framtidige planer om å tilslutte seg den sentralt framforhandlete tariffavtalen mellom Afag og Arkitektbedriftene.

– Vi følger med på hva andre har av avtaler, og har et par-tre kontorer vi deler kunnskap og erfaringer med på dette feltet, så jeg mener vi benchmarker oss på en god måte, sier Øie i Link.

– Du føler ikke et ansvar overfor bransjen?

– Vi vil gjerne bidra med våre erfaringer og vurderinger, det er bare for organisasjonene å komme og snakke med oss, sier han.

Tonje Frydenlund mener Afag og Arkitektbedriftene først bør gjøre det enda tydeligere hvorfor kun en sentral avtale er det viktigste og det riktigste. Hun mener man bør kunne tenke nytt om hva en sentral avtale skal være.

– Kunne man i stedet ha tenkt seg en ordning hvor de var et mer rådgivende organ og hadde en veiledende avtale? spør hun.  

– Og dersom de ansatte skulle komme til å kreve tilslutning til den sentrale avtalen, hva ville Snøhetta svart?

– Vi ville ha gjort en grundig vurdering og gjennomført en involverende prosess hvor avstemming ville vært et verktøy, sier Frydenlund.