Arkitektnytt

- Vi må tilpasse kapasiteten vår til arbeidsoppgavene. Samtidig må vi få opp produktiviteten, sier administrerende direktør i NAL, Pål Stephensen. Foto: Nina Kristin Amdahl

– NAL styrer mot et underskudd i år på om lag tre millioner kroner. Kom dette uventet?

– Ja, det kom på mange måter uventet. Årsaken til underskuddet er todelt. Den ene er at vi fikk en del lovnader fra det offentlige i fjor, før vi la budsjettet for 2015, som de senere trakk tilbake. Det som har størst innvirkning på regnskapet vårt, er Wildcard-prosjektet. Der fikk vi beskjed om at departementet ønsket dette videreført i 2015, men fra politisk hold ble det fattet en beslutning om det motsatte. Bare dét representerte en halv million kroner i tapte inntekter første halvår. Med frafall av en del andre inntekter, hadde vi et driftsunderskudd allerede etter første halvår på en million kroner. Dette er blitt forsterket gjennom høsten, med blant annet omprioriteringer i statsbudsjettet på grunn av flyktningkrisen, noe som har fått direkte konsekvenser for våre planer og aktiviteter. Den andre årsaken er som du nevner, færre kursdeltakere enn budsjettert.

– Hvorfor deltar færre på kursene?

– Det er et veldig godt spørsmål. Jeg skulle gjerne hatt noen gode analyseverktøy for å kunne svare. Utgangspunktet er at all kursaktivitet innebærer en form for risiko. Vi vet ikke alltid hvor mange hvert enkelt kurs er relevant for. Vi vet ikke om nedgangen skyldes at konjunkturene i bransjen er gode, slik at kontorene har mye å gjøre og ikke har tid til å etterutdanne seg, eller om det skyldes at bransjen føler at de ikke har råd til å investere i  etterutdanning. Men det spørsmålet vi i NAL hele tiden må stille oss, er om vi treffer arkitektene i deres konkrete situasjon. Hva trenger de av etterutdanning når det gjelder utfordringene de møter i sin hverdag? Dette er vi nødt til å ta en gjennomgang av nå, for å se om vi er relevante nok.

To permitteringer

– Styret har bedt administrasjonen om å foreta innsparinger i neste års budsjett. Hvordan skal det kuttes?

– Styret har ikke bare bedt om innsparinger. Det har også sagt – som et styre skal – at det er noen områder det ønsker å prioritere. Disse ønskene er av en art som gjør at vi må foreta noen endringer også i administrasjonen. Jeg liker å jobbe med et styre som har en klar målsetting for prioriterte områder, selv om å det skaper en del utfordringer å få dette i balanse. Styret definerer målene gjennom strategiplanen og fire prioriterte områder for 2016: Felles organisasjon, lokalforeningene, et mer synlig NAL og medlemsverving. Styret setter kursen og definerer en økonomisk ramme, men virkemidlene er det jeg som velger. Så det er ikke styret som har pålagt meg å gå til permitteringer, men ut fra en totalvurdering har vi kommet fram til at det er ett av flere tiltak som må gjøres for å nå det budsjetterte målet som styret har definert for oss.

– Hvorfor valgte dere å gå til det skritt å foreta permitteringer?

– Fordi det har oppstått en situasjon der ordretilgangen er vesentlig endret, og at vi som en konsekvens av det, ikke kan sysselsette alle medarbeiderne våre på en fornuftig måte. Det vil si at når det gjelder spørsmålet om permitteringer eller ikke, så ville det ikke bety noe konkret om vi sparte inn en halv million på husleien eller om vi sa fra oss ti parkeringsplasser i bakgården, fordi hovedproblemet er at vi har ikke nok arbeid til å sysselsette det antall medarbeidere vi har i dag. NAL har ikke råd til å ha medarbeidere på full lønn uten noe å gjøre.

Dreining mot kurs

– Hvordan vil medlemmene merke reduksjonene i fagavdelingen?

– Styret ba oss om å senke ambisjonene i budsjettet for 2016, både for prosjekt- og kursvirksomheten. Vi har tatt et valg som innebærer at vi dreier en større del av kapasiteten i fagavdelingen over fra prosjektarbeidet til kursvirksomheten. Vi skal være den foretrukne arenaen for etterutdanning av arkitekter, samtidig som vi ser at hvis kursene går som planlagt, så er de en trygg inntektskilde. Medlemmene våre kommer til å merke at vi satser enda mer på etterutdanning. For øvrig er det mitt mål at medlemmene ikke skal merke nedskjæringene i praksis. Vi må arbeide mer effektivt for å nå de samme målene, men med færre ressurser. Prosjektarbeidet forsvinner ikke selv om vi har tatt ned ambisjonen, men de prosjektene vi skal jobbe med skal være relevante når det gjelder de utfordringene samfunnet står overfor, og de skal skape verdier for medlemmene våre.

– Men det å skaffe prosjekter og jobbe opp mot det offentlige krever også ressurser. Du er ikke redd for at dette skal bli skadelidende når ressursene dreies mot kurs?

– Nei. Prosjektene og det fagpolitiske arbeidet, som går på å arbeide for å bedre rammevilkårene for arkitektene, er områder som styret prioriterer høyt. Utfordringen er at det fagpolitiske arbeidet ikke er fakturerbart. Og det er krevende arbeid, som vi fortsatt vil legge mye ressurser i. Men det er hele tiden en balanse, hvor mye vi kan bruke på det ene og det andre.

Markant reduksjon

– I tillegg til to permitteringer, vil to medarbeidere i fagavdelingen ta ut fødselspermisjon i 2016. Dessuten går konkurranseleder Per Rygh av med pensjon og blir ikke erstattet. Hvordan vil dette merkes?

– Det blir en markant reduksjon, men dette er en konsekvens av å tilpasse kapasiteten vår til arbeidsoppgavene. Samtidig må vi få opp produktiviteten.

– Hvordan skal dere få til dette?

– Det er viktig å få fram at denne type svingninger er noe vi trolig må regne med i større grad framover. Fagavdelingen har utviklet seg til å bli stadig mer lik et arkitektkontor. Det vil si at vi må hele tiden få inn nye prosjekter. Og det er min og avdelingsleders oppgave å tilpasse den kapasiteten vi har i fagavdelingen til den porteføljen som ligger til avdelingen, og denne vil kunne endre seg. Noen ganger får vi langsiktige prosjekter som vi kan jobbe med i mange år, mens andre ganger får vi prosjekter som varer kortere og da må vi drive mer med akkvisisjon og utvikling av prosjektene. Da må vi hele tiden tilpasse antall medarbeidere til det vi trenger for å få løst oppgavene.

– Ser du da for deg at flere er ansatt på prosjektbasis?

– Det er noe vi må vurdere hvis dette bildet stadfestes fremover. I så fall må vi kanskje vurdere midlertidige ansettelser, mer enn faste ansettelser. Men når vi har valgt å foreta permitteringer, så er det fordi vi tror situasjonen vil endre seg på sikt i 2016, slik at vi kan ta inn igjen de permitterte.

– Men du frykter ikke at en lavere bemanning vil gjøre det vanskeligere å få vekst i fagavdelingen?

– Nei, målet vårt må være å bli enda flinkere til å jobbe effektivt. Hver medarbeider må jobbe mer effektivt. Vi som system må jobbe mer effektivt. Vi må få mer produktivitet ut av den kapasiteten vi har til enhver tid. Dette er fagavdelingen allerede godt i gang med. Samtidig er det viktig å understreke at vi i NAL er ett team og alle må være med og bidra for å rette opp situasjonen. Selv med de reduksjonene vi har gjort på personal og utgifter, er vi ikke i mål. Vi mangler en halv million kroner, og fram til styret skal vedta budsjettet 28 januar, må vi gå gjennom hele virksomheten, gjøre en enda strengere analyse, spesielt av kostnadssiden, for å se hvor vi kan effektivisere enda mer.

Ikke uansvarlig

– Hva synes du om kravet fra styret om at NAL skal gå med en halv million i overskudd på driften, også i et vanskelig år som 2016?

– Som et utgangspunkt forsvarer jeg helt og fullt den økonomiske strategien styret har. Vi må ha en tilstrekkelig kapital i ryggen hvis en krise inntreffer. Mitt oppdrag er å legge til rette for at målet blir nådd. Men det er også mitt ansvar å si fra til styret dersom vi nærmer oss en grense for hva som er forsvarlig. Men dit har vi ikke kommet ennå. Jeg mener vi skal greie å nå målet, men det vil koste oss en del.

– Så hvor skal dere knipe inn den siste halve millionen?

– Vi kan i utgangspunktet ikke kutte mer på personalsiden, etter mitt skjønn. Vi må gjennomgå de øvrige kostnadene våre og gjøre prioriteringer. Blant annet må vi se på kostnadene knyttet til lokalene våre, og se om vi kan effektivisere.     

– Det er viktig å få fram at NAL nå er underlagt en del nye rammebetingelser for hvordan vi skal drive organisasjonen. Det gjelder kanskje spesielt innenfor det oppdraget som fagavdelingen har. Vi har i dag en regjering som stiller helt andre krav til aktører som får tildelt midler. NAL er en foretrukket partner for regjeringen i mange prosjekter, men i tillegg til de midlene vi mottar fra det offentlige, stilles det krav om medfinansiering fra det private næringslivet. Et eksempel er Wildcard-ordningen, som vi vil forsøke å videreføre under paraplyordningen Talent Norge, men da må vi skaffe halvparten av prosjektmidlene fra det private. Det vil si at vi må jobbe på en helt ny måte for å få finansiert prosjektene.

Mer eksponert

– Hvordan er det å iverksette de første permitteringene i NALs over hundreårige historie?

– Det er veldig beklagelig. Medarbeiderne er den viktigste kapitalen vår. Men når situasjonen har utviklet seg som den har, så har ikke jeg som leder noe annet valg. Organisasjonen har utviklet seg i en retning der vi jobber mer prosjektbasert. Det vil si at vi hele tiden må jobbe med å tilegne oss nye prosjekter. Og da er det kanskje ikke så rart at vi er mer eksponert for å måtte gjøre endringer på personalsiden, når forutsetningene vi legger til grunn svikter. Det som skjer nå, er også et tydelig signal om at vi ikke lever isolert her i Arkitektenes Hus. Vi er en del av et større samfunnsbilde. Når forholdene endrer seg der ute, merker vi det i organisasjonen i større grad. Og hvis vi innretter virksomheten vår slik fremover, er vi mer eksponert for at det kan skje i fremtiden også.

– Du varsler en usikrere fremtid for NAL?

– Nei, ikke nødvendigvis  usikker, men, som sagt, vi er kanskje mer eksponert for endringene som skjer rundt oss enn før.

Ingen krise

– Nå har NAL brukt store ressurser på å skape en felles organisasjon. Man har foreløpig brukt seks år på å finne et nytt Arkitekturhus. Og nå går fagavdelingen med flere millioner i underskudd. Er NAL i krise?

– Krise er et stort og vanskelig ord. Jeg kjenner meg ikke igjen hvis vi bruker det ordet om NALs situasjon i dag. Jeg vil snarere si tvert i mot. I mitt hode skiller jeg mellom de sakene som gjelder ny, felles organisasjon og visjonen om Arkitekturhuset på den ene siden. Disse utgjør organisasjonens interne saker. På den andre siden, innenfor kjernevirksomheten vår,  mener jeg at NAL har styrket seg gjennom de siste årene. Vi har styrket vår posisjon overfor myndighetene og er blitt en mer tydelig og synlig organisasjon. Samtidig utvikler vi organisasjonen videre. Et utviklingsprosjekt for å styrke publiseringsvirksomheten vår er akkurat igangsatt. Når det gjelder konkurransearbeidet, er vi en stadig mer foretrukket samarbeidspartner. Jeg mener vi fortsatt leverer en kursportefølje som er relevant og nyttig for medlemmene. Skal man evaluere NAL i dag, må det etter mitt skjønn skilles mellom de  interne prosessene og de som er mer eksterne, der vi når målene våre på en veldig god måte. Så jeg vil ikke engang lukte på ordet krise, men det er synd at vi ikke har kommet i land med de interne prosessene.

– Du har det øverste administrative ansvaret i NAL. Føler du at du har tillit i styret?

– Jeg har ikke hørt noe annet. Ut fra det må jeg anta at jeg har det.

– Har du tillit blant de ansatte?

– Det er et vanskelig spørsmål for meg å svare på. I en situasjon som dette, må jeg som leder fatte de beslutningene som jeg mener er påkrevd. Konsekvensen av beslutningene kan naturligvis oppleves som vanskelige for medarbeiderne våre. Sånn sett skjønner jeg hvis det har skapt sinne eller skuffelse, det respekterer jeg. Men jeg håper jo ikke at det går ut over tilliten til meg. Jeg prøver hele tiden å sette beslutningene inn i en kontekst som gjør at medarbeiderne mine skjønner hvorfor jeg tar de valgene jeg har gjør. Jeg håper jeg har tillit,  hvis ikke blir situasjonen veldig utfordrende for oss alle.