Arkitektnytt

Samtidig som siv.ark. MNAL Lisbeth Halseth ble daglig leder, ble hun også ny medeier i bedriften. Som én av mange nye. LPO hadde i mange år hatt sju eiere. Nå er de 25 – alle med like store aksjeposter, uavhengig av egen historie i bedriften. LPO har dyrket den kollektive identitet siden kontoret ble stiftet i 1983.

Å eie sin egen arbeidsplass
– Vi ønsket å bygge opp et kontor som ikke var så veldig personavhengig, forklarer en av gründerne, siv.ark. MNAL Pål Henry Engh.

– Vi sa at det skulle være lov å slutte i LPO, mens LPO skulle bestå. Det var så å si vår første formålsparagraf. Det lå en kollektiv tankegang i dette. Vi har hele tida hatt en flat struktur og satset på trivsel på arbeidsplassen i hverdagen. Vi har pløyd overskudd tilbake i firmaet og bygd opp en arbeidsplass med mange ansatte, stor kompetanse og bredt kundegrunnlag.

Nå, etter 25 år, var det naturlig å spørre: Hva gjør vi videre? Den tradisjonelle løsning ville vært å velge et «kronprinsregime» og la én eller flere betrodde medarbeidere overta, men vi valgte en annen modell. Vi gikk ut og sa at her skal arkitektene sjøl være med og eie sin egen arbeidsplass, like mye unge som gamle. Vi ga tilbudet til alle, med bare én klausul, minst ett års ansiennitet i LPO. Vi gamle solgte oss ned, og de nye kjøpte seg opp, og nå eier alle like mye.
Engh kaller dette for «medarbeiderkapitalisme» og understreker at for at det skal fungere, trengs det en tydelig, ordentlig og sterk ledelse. Og det har LPO.

– Vi har et sterkt styre og en sterk daglig ledelse, og kontoret drives som et vanlig firma etter aksjeloven, forsikrer han.

LPO kunne skiftet eierskap uten å bytte daglig ledelse. Imidlertid ønsket Pål Henry Engh å trekke seg litt til side med andre arbeidsoppgaver, etter å ha ledet kontoret i femten år.

Spørsmålet var da om de skulle lete utenfor eller innenfor husets vegger etter en etterfølger, en arkitekt med kompetanse og lederegenskaper, lyst til å skaffe og fordele jobber og arbeide med administrasjon og personalsaker. De begynte å lete i huset og fant fort fram til Lisbeth Halseth, som takket ja, og som i vinter har kurset seg i ledelse ved Arkitektakademiet i København.

Kollektiv kultur
Ifølge Halseths vurdering er den eiermodell LPO har valgt, ikke nødvendigvis egnet for alle arkitektkontorer. Kulturen må ligge til rette. LPO har dyrket fram en kollektiv holdning som gjorde det naturlig å invitere alle til å bli medeiere. De har alltid hatt likelønn, det vil si at alle med lik ansiennitet tjener like mye. Problemer som manglende effektivitet og kompetanse er tatt på et annet nivå, med medarbeidersamtaler, skolering og liknende.

– Kan LPO, som har 25 eiere, ta raske og effektive beslutninger?
– Selvsagt, eierne tar ikke daglige beslutninger i det hele tatt. Det er den daglige ledelsens oppgave, fastslår Halseth.

Da hun sist høst ble medeier, hadde hun vært ansatt i LPO i fem år. Hvorfor er det så viktig for en arkitekt å være eier av kontoret?

– Er det et statusspørsmål?
– Statusen er vel særlig knyttet til det å drive kontor som bærer ens eget navn. Her hvor vi er 25 eiere, blir det noe annet, men jeg føler at det gir stolthet og økt selvtillit at jeg kan møte oppdragsgiver og si at jeg er partner i LPO. Det gir en sterkere identifisering med firmaet og større ansvarsbevissthet, sier hun og peker på at eierskap også innebærer en investering med mulighet for gevinst:

– Allerede etter et halvt år er det utbetalt aksjeutbytte til alle de nye eierne, som kommer i tillegg til den avtalte lønna, sier hun.

Prisen for å tegne seg ble ikke satt høyere enn at alle som ønsket det, kunne bli med. Langt de fleste av kontorets drøyt 30 ansatte valgte å tegne seg, og ingen av de opprinnelige partnerne trakk seg ut.

De nye eierskapsforholdene endrer ikke arbeidstakernes avtaler, rettigheter og plikter. Forskjellen mellom eiere og ikke-eiere gjelder bare adgangen til generalforsamlingen, som velger styre og vedtar overordnede føringer. En ikke-eier kan gjerne være prosjektleder og slik sjefen til en partner.

LPO brukte profesjonell bistand i prosessen, og også representanter fra de ansatte var med i diskusjonen på et tidlig tidspunkt.

– Forandringen i eierskap og ledelse kjennes som en frisk innsprøytning. Kontoret har fått ny energi, kommenterer Engh.

– Hva skjer ved nye tilsettinger?
– Det ligger ikke noen automatikk i det, men intensjonen er at dette skal fortsette og at også framtidige medarbeidere skal tilbys å bli medeiere, ikke bare de som tilfeldigvis stod på stasjonen 2. oktober 2006, sier eks-lederen.

Bykjærlighet
LPO har i dag en stab med god spredning når det gjelder alder, kompetanse og nettverk, og kontoret har kapasitet til å ta alle typer oppdrag fra programmering tidligfase via tunge plan- og prosjekteringsoppdrag til utstillings- og formidlingsprosjekter, som dreier seg om innhold og ikke bare utstillingsdesign.

Kontoret har prosjektert for hele landet, men gründerne er sterkt forankret i Oslo, hvor de har krabbet på asfalten siden de ble født. Det har satt sine spor, og oppgaver som knytter an til bykjærligheten, er alltid velkomne. Pål Henry Engh drømmer om å bidra til at byen får et flott «never-ending» museum – ikke for museale objekter, men med en dynamikk for byens historie, identitet og framtid.

– Et sluttord til andre MNALere fra den avgåtte kontorleder?
– LPO har aldri vært medlem i NPA, og er heller ikke medlem i Arkitektbedriftene. Vi har klart oss sjøl. Men jeg skryter gjerne av NALs konkurransesekretariat, som har ydet oss bra service gjennom årene. Hvorfor kan ikke lille Norge med sin lille arkitektstand ha ett profesjonelt, samlet støtteapparat som dekker både det faglige og det administrative?

– Og et sluttord fra den nye leder, Lisbeth Halseth?
– Mitt fokus er naturlig nok LPO. Jeg mener at vår nye eierstruktur er riktig i forhold til den kulturen vi har bygd opp. Tilbakemeldingene er positive. Vi er i ferd med å ansette nye folk og har fått nye, spennende oppdrag. Jeg gleder meg til å fortsette på min måte for å løfte oss videre.