Arkitektnytt

I Arkitektnytt 14/66 – forøvrig det første nummer av Arkitektnytt med legendariske Dag Rognlien som redaktør – stod følgende beskjedne notis å lese på side 256: «Hans H. Halvorsen, siviløkonom, er ansatt som styresekretær etter at kontorsjefen (Anton Solbraa Bay, red.anm.) er steget til generalsekretær, mens generalsekretæren (J. Jervell Grimelund, red. anm.) er steget til overvåker av bibliotek og billedarkiv. Spennende skal det bli å se om våre pengetransaksjoner fra nå av blir like profesjonelt preget som vårt tegnearbeide alltid har vært, vi gleder oss til dette.»
Slik gikk det til at en fersk siviløkonom, nylig hjemvendt til fødebyen etter tre år frivillig studenteksil ved Handelshøyskolen i Bergen, rykket inn i Josefines gate 34. På dette tidspunkt ante ingen, herr Halvorsen selv inkludert, at dette var et engasjemnet som skulle vare hele hans arbeidsdag.

Om å begynne
– Det var i grunnen nokså tilfeldig at jeg begynte i NAL, sier Halvorsen – til hverdags HHH eller bare Hans – knapt førti år etter, mens han byr på kaffe rundt et velbenyttet møtebord inne på direktørens kontor. I det hele tatt er Halvorsens arbeidsplass preget av hektisk virksomhet, selv godt inne i hans siste arbeidsmåned. Alle horisontale flater er tatt i bruk for å gi plass til permer, papirstabler, avisutklipp og tidsskrifter. Budsjett 2006 er inne i siste fase og et nytt landsstyre skal snart innkalles.

Etter å ha fylt alle kopper lukker direktøren døren. Det er nok aller mest for at samtalen vår ikke skal forstyrre hans høyre hånd og administrasjonssekretær Ragnhild Ølstad. Halvorsen har tro på åpne dører og slipper stadig folk til, med eller uten avtaler. Selv når han strengt tatt ikke har tid, ifølge selvsamme Ølstad, som ennå har til gode å få lært sjefen hvordan telefonen stenges. Den tar han alltid.

– Du har tidligere sagt at du hadde interesse for organisasjonslivet?
– Ja, jeg har alltid likt å forholde meg til mennesker, og engasjement i studentforeningen under studietiden i Bergen bidro også til å motivere meg for dette jobbvalget, som var uvanlig for en siviløkonom på sekstitallet. Nå er det ikke lenger oppsiktsvekkende at økonomer jobber i tilknytning til organisasjoner.

De første årene i NAL beskriver han som en læretid, der han satt som novise mellom tre garvete forbundsmenn: generalsekretær Anton Solbraa Bay, tidligere generalsekretær J. Jervell Grimelund og Knut M. Sinding-Larsen. Sistnevnte hadde som oppgave å utvikle det forholdsvis nyopprettede NAL Service, som skulle betjene arkitektkontorene. Alle var arkitekter, og Halvorsen omtaler dem som «meget intelligente og innsiktsfulle». Selv arbeidet han tettest med Solbraa Bay, og som den lille notisen i Arkitektnytt antydet, var en av hovedoppgavene å profesjonalisere arkitektene på det økonomiske området, både forbund og stand.

– Tidlig på sekstitallet hadde NAL gjort to utredninger, «Menneskenes omgivelser» (1961) og «NALs framtid – mål og midler» (1963). Begge disse skulle prege forbundets utvikling, og de har betydd mye for meg i mitt arbeid. Særlig den sistnevnte, som ble utarbeidet av et utvalg ledet av Einar Vaardal-Lunde, understreket nødvendigheten for et nytt og større NAL som bedre kunne håndtere en voksende og stadig mer differensiert arkitektstand. Det var behov for økonomikompetanse, noe som var en viktig årsak til at jeg ble ansatt. Organisasjonen ville bli mer samfunns- og arbeidslivsorientert, og det var også ønske om et mer overordnet grep om NALs økonomi og forretningsdrift, minnes han mens han starter jakten på de omtalte utredninger. Det tar ham ikke lang tid å finne dem. De er velleste og godt utstyrt med hans egne understrekninger, avkrysninger og ett og annet spørsmålstegn.

Den nyansatte må ha funnet ut av det ganske raskt og skikket seg bra, for i 1967 blir han kontorsjef.

Om å bli
– Men om begynnelsen var noe tilfeldig, kunne det umulig ha vært noen tilfeldighet at du ble, ingen blir vel på jobb i førti år av ren vanvare?
Halvorsen ler, en lett og smittende humring i overgangen til latter, før han blir riktig alvorlig.

– I 1973 brakte skjebnen meg brått i ansvarlig posisjon. Min forgjenger Solbraa Bay dør på perrongen på vei til jobb bare 46 år gammel. Apparatet skulle likevel fungere, og jeg fikk oppgavene i fanget. I tiden som fulgte fikk jeg tilliten som NALs øverste administrative leder. Det var første gang en ikke-arkitekt bekledde den stillingen, og siden min etterfølger Liv Kari Skudal Hansteen er arkitekt, framstår jeg i så måte som et særdeles langvarig unntak! slår han fast.
Generalsekretær ble han aldri, derimot endres tittelen til direktør i 1981.

– Du blir altså på dramatisk vis sjef bare 34 år gammel. Men det var vel mer enn ansvarsfølelse som fikk deg til å holde fast?
– Det vokste ganske raskt hos meg fram en sterk interesse for arkitektur, der faget ligger mellom børs og katedral. Det kan iblant synes som om denne forståelsen av seg selv som så spesielle rir arkitektene som en svøpe, men det er sant. Det er uhyre vanskelig, om mulig, å skille mellom de faglige og de økonomiske rammebetingelsene når målet er å virke for å fremme god arkitektur og bidra til byggekunstens utvikling, framholder han og får samtidig gitt plass til brorparten av forbundets formålsparagraf. Tar vi med «å ivareta standens interesser», har vi det hele.

Samtidig røper Halvorsen noe om seg selv: Han liker sammensatte og flertydige tema og situasjoner. Arkitekturens mange ansikter, dobbeltheten i arkitektprofesjonens natur og medlemmer som til stadighet bytter roller, fra ansatt til arbeidsgiver, fra privat til offentlig – arkitektmiljøet har i alle disse årene bydd på uventet og kronglete farvann som han trives i. Morsomt og spennende, syns Halvorsen, og vi har ham mistenkt for å kjede seg i altfor oppleste og vedtatte sammenhenger. Men om noen nå tror at mannen er konfliktorientert, må de tro om igjen. Tvert imot, det er arbeidet fram mot en løsningen som fascinerer. Det kan ta lang eller kort tid, og gjerne blir det både ordrikt og fullt av omveier, men Halvorsen holder ut. «Det muliges kunst» heter det i andre sammenhenger. Skulle mannen få fritidsproblemer i pensjonisttilværelsen, kunne han godt prøve på litt politikk.

Sjefens sjef
Halvorsen legger ikke skjul på at muligheten til å utøve innflytelse også har vært en del av grunnen til at han ble. – Det ligger uomtvistelig makt i det å ha hånd om protokollen, slår han nøkternt fast.
Likevel har HHH det klart for seg hvem det er som egentlig bestemmer. – Det er medlemmene, jeg har alltid etterstrebet at NAL skal være en medlemsstyrt organisasjon. Målet har vært en åpen organisasjon med korte avstander. En tidligere president sa en gang at «NAL er lett å kuppe». Det er et utsagn med mange betydninger, men jeg velger å tolke det positivt. Medlemmene har og skal ha innflytelse., nagler han fast og legger til: Og da snakker jeg om medlemmer over hele landet, vi må ikke glemme at vi er et landsforbund!

Erklæringen skaper en svak fornemmelse av at han av og til har måttet minne både administrasjon og politisk ledelse på det.

I en medlemsstyrt organisasjon sier det seg også selv at det er den fremste tillitsmann, presidenten, som blir forbundets ansikt utad.

– Og slik skal det være, han eller hun er den naturlige frontfigur for NAL, med medlemmenes tillit i ryggen og den faglige tyngden som er nødvendig for å tale et arkitektforbunds sak, framholder han og understreker på nytt at dette har han selv lagt opp til. – NAL har dyrket fram et aktivt styringsmiljø, med et aktivt, utadvendt presidentskap. De skiftende styrer og presidenter har medført mangfold og variasjon, noe jeg mener har motvirket tendenser til stivning alle organisasjoner rammes av, sier han og er stolt over å bli karakterisert som landsstyrenes direktør. – Ja, det har jeg vært, sier han enkelt. På spørsmål om han ikke selv til tider har hatt ønske om å være mer synlig, sier han bare: – Dersom jeg hadde den slags ambisjoner, måtte jeg ha funnet meg en annen jobb. Til gjengjeld må jeg da få si at presidenter og styrer alle har vist meg stor tillit til å styre og drive NALs administrasjon.

Han har hatt gode forhold til alle sine presidenter, men har særlig arbeidet nær de siste fire. – Det skyldes nok at kravene til NALs president har blitt betraktelig skjerpet de siste femten årene, ikke minst i forhold til den offentlige debatten. Medlemmene har større forventinger, og presidenten trenger å arbeide tettere med administrasjonen.

Krav og forventninger har også økt til Halvorsen selv og hele staben i Arkitektenes Hus. Medlemmene vil ha mer, og det må stadig argumenteres for hvorfor det er viktig for arkitekter å slutte seg til NAL. HHH mener det alltid er viktig å begrunne forbundets eksistens, men han er mener at det alltid vil koste noen kroner å slutte seg til fellesskapet.

– Den direkte fordel det enkelte medlem vil ha av medlemskapet vil alltid være av varierende grad, og medlemmene bruker NAL svært forskjellig. Det viktigste er at vi evner å møte medlemmenes behov på noenlunde tilfredsstillende vis, og at vi alltid bestreber oss på å bli bedre.
Noe må ha blitt gjort riktig i hans regjeringstid, oppslutningen om NAL er den samme nå som i 1973, mellom åtti og nitti prosent blant arkitekter som er kvalifisert for medlemskap. Så har da Halvorsen ei heller aldri opplevd at NALs representativitet har blitt trukket i tvil.

Viktige valg
Halvorsens rettesnor gjennom hele karrieren har vært å skaffe NAL spillerom for utvikling. Denne strategien ble satt på sin alvorligste prøve mot slutten av syttitallet. Forbundets daværende struktur for å ivareta arbeidsgiver- og arbeidstakerspørsmål, med de fire gruppene PAG (Privatpraktiserende Arkitekters Gruppe), PAN (privat ansatte arkitekter), KAG (kommunalt ansatte arkitekter)og SAG (statlig ansatte arkitekter), var overmodent for revisjon. Arbeidsgiverne følte de gjennom avgifter til NAL Service bidro økonomisk til forbundet uten å få nok igjen, og de ansattes grupperinger mente de ikke hadde frihet i forhandlinger.

– Noe måtte gjøres, og NAL søkte å finne en løsning innenfor forbundet som ivaretok alle medlemmenes interesser, sier Halvorsen, som fortsatt mener at et flertall av medlemmene i uravstemning ga uttrykk for at de ønsket en organisasjonsmodell som ga de ulike gruppene en friere og selvstendig rolle innenfor NAL.

Slik gikk det ikke, kreftene for løsrivelse vant fram. I 1979 ble Arkitektenes fagforbund, AFAG, dannet, og året etter etablerte Norges Praktiserende Arkitekter, NPA, seg. Arkitektmiljøet ble delt i tre, og Halvorsen er fremdeles ikke overbevist om at det var den beste løsningen for arkitektene.

– Dersom honorarer og inntjening for bedriftene skal anvendes som kriterier for organisasjonsstrukturen, spørs det om vi kan kalle dette er suksess. Mitt inntrykk er at arkitektene opplever at honorarene har blitt dårligere, ikke gunstigere, sier han, og legger til at det nok har gått bedre med de ansattes lønnsutvikling.

– Dessuten blir det fort både dobbelt- og trippelarbeid med en slik deling, sier han og vender tilbake til fagets dobbelthet. – Fag og økonomi lar seg vanskelig skille, og medlemmenes adferd og ønsker er preget av det. Overfor en tøff omverden, være seg marked eller myndigheter, er det avgjørende å argumentere for den gode arkitekturs betydning samtidig som en gjør oppmerksom på at kvalitet har sin pris, mener han og holder fast ved at dette er viktigere og vanskeligere for arkitekter enn for mange andre yrkesgrupper. – Arkitekturens kvalitet er ikke så lett målbar, byggekunst selges ikke metersvis!

Men da tredelingen var et endelig faktum, gjaldt det for NAL ikke å bli klemt flate mellom nykommerne. Blant annet var det viktig å beholde den økonomiske handlekraften, noe Halvorsen bevisst og systematisk arbeidet for. I Sverige hadde søsterorganisasjonen Svenska Arkitekters Riksförbund, SAR, i en lignende situasjon forpliktet seg til å sette tak på kontingenten og led under det. NAL holdt på retten til selv å fastsette kontingent og fikk dermed tilstrekkelige inntekter til å kunne konsentrere seg om primæroppgavene – ikke minst takket være direktørens klare linje i en turbulent tid.

På sett og vis ble åttitallet, som begynte med organisasjonssplittelse og endte i økonomisk lavkonjunktur, et tiår med rivende utvikling for forbundet. Med delingen bak seg satset nå NAL for fullt på egne fagavdelinger. Tidsskriftene Arkitektnytt og Byggekunst vokste, godt hjulpet av gode annonsetider fram mot 1988. Så gode var tidene at også de andre avdelingene fikk mer å rutte med. Biblioteket flyttet til Josefines gate 32, etterutdanningen våknet til live etter lang tids dvale og Norsk Arkitekturmuseum, som ble stiftet i 1975, fikk egen leder og kunne starte ordinær drift, ikke minst takket være et kraftig økonomisk tilskudd etter kronerulling blant medlemmene i NALs jubileumsår 1986 – et 75-årsjubileum som for øvrig ble behørig markert.

Også i det offentlige rom valgte forbundet å gå høyere opp på banen, blant annet gjennom kampen for å bevare skjønnhetsparagrafen. De første initiativ til en bedret arkitektutdanning tas. Alt dette ble lagt merke til av medlemmene, som ga uttrykk for at de satte pris på det. NAL var på offensiven. Det kunne ha gått helt annerledes.

Styrker og svakheter
Nittitallet ble tiåret da arkitektur for alvor inntok den offentlige arena. Faget kom på den politiske dagsorden, og statsråder engasjerte seg i problemstillinger som tidligere knapt hadde vekket interesse utenfor fagmiljøene. NAL arrangerte sin første arkitekturdag i 1991, og i 2000 avholdes den første arkitekturtriennalen i Oslo. NAL etablerer, og avvikler, eget eksportsekretariat, og mot slutten av tiåret vokser også NABU, Norske Arkitekter for en Bærekraftig Utvikling, seg inn i Arkitektenes Hus. Samtidig skjer store endringer i arkitektprofesjonens rammebetingelser, med nye direktiv og revidert plan- og bygningslov. Forbundet merker at langt flere etterspør dets oppfatning, både i klassiske høringsrunder og i mer opphetede debattsituasjoner.

– NAL markerer seg i det offentlige rom, og vi opplever å bli lyttet til, enten det er i møte med departement, faglige innspill til revisjon av lovverk eller i kontakt med pressen. Men vi kunne gjøre mye mer, dersom vi hadde ressurser til å følge opp politiske beslutningsprosesser. Slik kunne vi gjøre enda mer for å påvirke dannelsen av arkitekturens rammebetingelser. Jeg har tro på å gjøre som vi gjorde i forhold til Bygningslovsutvalgets arbeid, vi nedsatte et eget PBL-utvalg som fulgte prosessen og som fikk anledning til å gi viktige innspill, sier han.

For direktøren vil helst si «ja».
– Jeg har bestandig vært opptatt av at NAL – så langt det ressursmessig er mulig – skal stille seg positiv når nye og gode ideer kommer på bordet, sier han, men medgir at de økonomiske rammer ikke alltid matcher visjoner og entusiasme.

– Likevel betrakter jeg meg som heldig, som i alle år har vært omgitt av ambisiøse og engasjerte styrer og tillitsvalgte, som har fordret stadig fornyelse, både hos meg og i staben forøvrig. Ved siden av den daglige drift er det ikke få prosjekter som er blitt og stadig blir drevet i NAL-regi. Og husk, for hver kontingentkrone NAL får inn, skaper dette systemet tre nye, som igjen genererer virksomhet til arktiektenes beste, påpeker han og ville ikke vært HHH om han ikke i samme stund hadde skamrost sine medarbeidere, både før og nå.

– Dette huset er fullt av selvstendige, dedikerte og kreative medarbeidere, som med svært variert fagbakgrunn legger ned en betydelig innsats for forbundet og forbundets medlemmer, skryter sjefen av sine ansatte, som nå teller cirka tre ganger så mange som de tolv hel- og halvtilsatte han begynte sammen med i 1966. Tilsvarende vekst har det vært i medlemsmassen.

Selv er han en kjær sjef, som har sterk tillit til det liberale prinsipp om frihet under ansvar.
– Innenfor en helhet, der alle er inneforstått med forbundets formål, ser jeg ingen grunn til ikke å stole på mine medarbeidere. Det er jo de som i første rekke besitter kompetansen om de virksomheter vi driver, sier han og hevder at de så absolutt viser seg tilliten verdi. Han mener han har nok kontrollmekanismer knyttet til pengeflyt og ryddighet i de økonomiske skuffer og skap. Utover det har han ikke behov for å stadig titte sine ansatte over skuldreren. Igjen bekreter han inntrykket av en mann som vil ha mangfold og initiativ heller enn å bruke kreftene på å blåholde på strømlinjete organisasjonshierarki.

Om å slutte
Hva han ta seg til som pensjonist, vet han ennå ikke riktig. Flere ski- og sykkelturer, antagelig, og mulighet for å pleie gamle vennskap. Han har ingen planer om å renne ned dørene i Josefines gate etter sin avgang, men han er ikke fremmend for å komme om han blir bedt. det blir han nok, han er allerede involvert i planlegingen av NALs hundreårsjubileum i 2011, og det skal godt gjøres om han ikke blir oppfordret til å fortsette med det.

På tampen av samtalen er han er opptatt av å få framsatt en takk til alle tillitsvalgte, kolleger og ikke minst de medlemmer han har hatt med seg alle disse årene. Han ønsker sin etterfølger lykke til og lover henne en utfordrende og spennende jobb. Den snart forhenværende direktør er optimistisk på NALs vegne og tror forbundet har solid potensial til å fortsatt kunne ivareta medlemmenes interesser.

– Mitt råd er enkelt: Fortsett å ta initiativ på fagets og fellesskapets vegne, ingen andre tar den oppgaven. Med andre ord: Hold NALs fane høyt!