Nyheter
Arkitektkontoret og de ansatte, del 1:
- Å være leder er en belastning
Å drive et arkitektkontor handler – i tillegg til å skape best mulig arkitektur – om hvordan man organiserer og skjøtter kontoret som arbeidplass, forretning og arena for stabens faglige utvikling.
1. mars 2005
To kontoreiere har svart på spørsmål i denne forbindelse. Først ute er en arkitekt som leder «et middelsstort kontor i Oslo» og selv har tyve-tredve års fartstid i bransjen. Vedkommende ønsker å være anonym, og omtales heretter for A.
Klok bemanning
– Hvordan skaper man mer motiverte ansatte, er det for eksempel viktig å trekke dem inn i fastsetting av tidsfrister og arbeidsmengde?
– Ytre krefter som byggherrer, bevilgende myndigheter og offentlige regler styrer tidsfristene mer enn vi arkitekter gjør, svarer A. – Er fristene for tøffe, sier de ansvarlige nei til jobben i utgangspunktet. Teamets størrelse er avhengig av arbeidsmengde og frister, og ledelsen ved kontoret har ansvaret for å bemanne teamene i samsvar med disse ytre parametre. Bemanningen tar utgangspunkt i normal arbeidstid, det «kalkuleres» aldri med overtidsjobbing. Overtid skjer kun når uforutsette forhold oppstår.
– Beskriv samspillet mellom team og ledelse.
– Når et team er bemannet i samsvar med den kompetanse som kreves, samarbeider teamets deltakere med ledelsen om å fordele oppgavene internt i gruppen. Men det er ledelsen som har det overordnede ansvaret for at bemanningen strekker til innenfor tidsfrister og arbeidets omfang. Med de ytre begrensninger vi jobber innenfor, oppstår de ansattes motivasjon best – slik jeg ser det – ved å bemanne klokt i forhold til de betingelser jeg har nevnt, og sørge for å basere bemanningsplanen på normal arbeidstid.
– Hva innebærer det for deg, alt i alt, å være leder og ha et slikt ansvar?
– Det er en fæl belastning, og ikke spesielt kombinerbart med et kreativt og følsomt sinn, noe som jo var utgangspunktet for hvorfor man – en gang i tiden – valgte å bli arkitekt.
Konkurrerer på kvalitet
– Hva legger du i begrepene «inntjeningsevne» og «trygg arbeidsplass»? Med andre ord: Hvordan få «forretningen» til å gå best mulig?
– Det er viktig å sørge for en skarp oppfølging av økonomien med kalkyler og budsjetter i forkant, samt månedlig etterprøving og kvartalsvise styremøter. Vi sørger ikke for økonomisk avsetning for eventuelle dårlige tider, en god drift må basere seg på løpende prosjekter og ikke på oppsparte midler som fort kan gå tørre. Selv lever vi med en margin på 1–3 månedsverk i omsetning for kontoret, og det tror jeg ikke er unormalt i vår bransje. Og la meg legge til at vi aldri dumper honorarene. Vi konkurrerer ikke på pris, men på kvalitet. Det er en smal nisje vi lever i, men det har vist seg at vi kan overleve i den. Dessuten skiller vi ikke mellom betalingssatser for ulike typer oppgaver, differensieringen gjøres i forhold til den enkelte ansattes kompetanse og oppgaveansvar.
– Hvilke tanker har du gjort deg om de ansattes profesjonelle utvikling, om arbeidsplassen som faglig kollektiv?
– Temadiskusjoner om løsninger er viktige, og arkitektkonkurranser fungerer motiverende for intern faglig skjerping på kontoret. Vi legger også vekt på felles lunsjmøter med inviterte bransjefolk, og vi sørger selvsagt for ansettelsesavtaler som sikrer etterutdannelse og studieturer. Dessuten har vi abonnementer på tidsskrifter som holder de ansatte orientert. All faglig informasjon som kommer i posten til kontoret, sirkuleres og gjøres tilgjengelig i egen posthylle. Jeg vil også nevne våre felles kontormøter hver mandag morgen med gjennomgang av ukens oppgaver for alle, slik at de får innsikt i hva som skjer ved den enkeltes tegnebord.
Ordner opp uten fagforening
– Hvordan profileres kontoret, og hvilken rolle spiller AFAG i alt dette?
– Profileringen skjer primært gjennom jobbene vi har gjort, avslutter A. – Og når det gjelder AFAG, i denne sammenheng, vet jeg ikke riktig hva fagforeningen betyr. Vi har lokale forhandlinger og sammenligner oss med Oslo-kontorer av samme størrelse og med omtrent samme faglige ambisjonsnivå som vårt eget, og ved lønnsforhandlinger tas det utgangspunkt i en gjennomsnittssum av disse.
AFAG har jo holdt på en stund, og jeg vet ikke om fagforbundets praksis har endret seg siden 1970-tallet, jeg har ikke drevet kontoret så lenge. Jeg respekterer det arbeid AFAG har gjort gjennom årene for å oppnå rettigheter og lønnsnivå i bransjen, men jeg registrerer at AFAG ikke spiller noen stor rolle på vårt kontor. Svært få er organisert, og vi klarer å løse lønnsforhandlinger og bli enige om andre rettigheter på en grei og forutsigbar måte. Kontoret har egne utarbeidete ansettelsesavtaler. Ved lønnsforhandlingene vil de ansatte naturlig nok også skjele til AFAG/NPAs tariffavtale, og eventuelt bruke denne argumentasjonen når de forhandler. Slik sett er det de ansatte, og ikke ledelsen, som eventuelt bringer forhold fra tariffavtalen til forhandling.
Klok bemanning
– Hvordan skaper man mer motiverte ansatte, er det for eksempel viktig å trekke dem inn i fastsetting av tidsfrister og arbeidsmengde?
– Ytre krefter som byggherrer, bevilgende myndigheter og offentlige regler styrer tidsfristene mer enn vi arkitekter gjør, svarer A. – Er fristene for tøffe, sier de ansvarlige nei til jobben i utgangspunktet. Teamets størrelse er avhengig av arbeidsmengde og frister, og ledelsen ved kontoret har ansvaret for å bemanne teamene i samsvar med disse ytre parametre. Bemanningen tar utgangspunkt i normal arbeidstid, det «kalkuleres» aldri med overtidsjobbing. Overtid skjer kun når uforutsette forhold oppstår.
– Beskriv samspillet mellom team og ledelse.
– Når et team er bemannet i samsvar med den kompetanse som kreves, samarbeider teamets deltakere med ledelsen om å fordele oppgavene internt i gruppen. Men det er ledelsen som har det overordnede ansvaret for at bemanningen strekker til innenfor tidsfrister og arbeidets omfang. Med de ytre begrensninger vi jobber innenfor, oppstår de ansattes motivasjon best – slik jeg ser det – ved å bemanne klokt i forhold til de betingelser jeg har nevnt, og sørge for å basere bemanningsplanen på normal arbeidstid.
– Hva innebærer det for deg, alt i alt, å være leder og ha et slikt ansvar?
– Det er en fæl belastning, og ikke spesielt kombinerbart med et kreativt og følsomt sinn, noe som jo var utgangspunktet for hvorfor man – en gang i tiden – valgte å bli arkitekt.
Konkurrerer på kvalitet
– Hva legger du i begrepene «inntjeningsevne» og «trygg arbeidsplass»? Med andre ord: Hvordan få «forretningen» til å gå best mulig?
– Det er viktig å sørge for en skarp oppfølging av økonomien med kalkyler og budsjetter i forkant, samt månedlig etterprøving og kvartalsvise styremøter. Vi sørger ikke for økonomisk avsetning for eventuelle dårlige tider, en god drift må basere seg på løpende prosjekter og ikke på oppsparte midler som fort kan gå tørre. Selv lever vi med en margin på 1–3 månedsverk i omsetning for kontoret, og det tror jeg ikke er unormalt i vår bransje. Og la meg legge til at vi aldri dumper honorarene. Vi konkurrerer ikke på pris, men på kvalitet. Det er en smal nisje vi lever i, men det har vist seg at vi kan overleve i den. Dessuten skiller vi ikke mellom betalingssatser for ulike typer oppgaver, differensieringen gjøres i forhold til den enkelte ansattes kompetanse og oppgaveansvar.
– Hvilke tanker har du gjort deg om de ansattes profesjonelle utvikling, om arbeidsplassen som faglig kollektiv?
– Temadiskusjoner om løsninger er viktige, og arkitektkonkurranser fungerer motiverende for intern faglig skjerping på kontoret. Vi legger også vekt på felles lunsjmøter med inviterte bransjefolk, og vi sørger selvsagt for ansettelsesavtaler som sikrer etterutdannelse og studieturer. Dessuten har vi abonnementer på tidsskrifter som holder de ansatte orientert. All faglig informasjon som kommer i posten til kontoret, sirkuleres og gjøres tilgjengelig i egen posthylle. Jeg vil også nevne våre felles kontormøter hver mandag morgen med gjennomgang av ukens oppgaver for alle, slik at de får innsikt i hva som skjer ved den enkeltes tegnebord.
Ordner opp uten fagforening
– Hvordan profileres kontoret, og hvilken rolle spiller AFAG i alt dette?
– Profileringen skjer primært gjennom jobbene vi har gjort, avslutter A. – Og når det gjelder AFAG, i denne sammenheng, vet jeg ikke riktig hva fagforeningen betyr. Vi har lokale forhandlinger og sammenligner oss med Oslo-kontorer av samme størrelse og med omtrent samme faglige ambisjonsnivå som vårt eget, og ved lønnsforhandlinger tas det utgangspunkt i en gjennomsnittssum av disse.
AFAG har jo holdt på en stund, og jeg vet ikke om fagforbundets praksis har endret seg siden 1970-tallet, jeg har ikke drevet kontoret så lenge. Jeg respekterer det arbeid AFAG har gjort gjennom årene for å oppnå rettigheter og lønnsnivå i bransjen, men jeg registrerer at AFAG ikke spiller noen stor rolle på vårt kontor. Svært få er organisert, og vi klarer å løse lønnsforhandlinger og bli enige om andre rettigheter på en grei og forutsigbar måte. Kontoret har egne utarbeidete ansettelsesavtaler. Ved lønnsforhandlingene vil de ansatte naturlig nok også skjele til AFAG/NPAs tariffavtale, og eventuelt bruke denne argumentasjonen når de forhandler. Slik sett er det de ansatte, og ikke ledelsen, som eventuelt bringer forhold fra tariffavtalen til forhandling.