Arkitektnytt

 – Jeg er ingen tradisjonell sjef som sitter på toppen og regjerer alene, sier Halleraker. Han understreker viktigheten av fellesskapet som styringssystem, med partnermøtet som det høyeste organ, hvor overordnede beslutninger tas.
Han er én av seks partnere. De andre fem er Geir Odd Målsnes, som leder Oslo-kontoret og også er firmaets styreleder, Kolbjørn Jensen, som leder Sandnes-kontoret, Liv Kari Eskeland, som leder Stord-kontoret, Rolf Maurseth, som er leder i Bergen, og Gunnar Næss, leder i Trondheim.
Halleraker ser det ikke som et mål å gjøre kontoret så stort som mulig, men han synes det er spennende å bygge opp en stor og mangfoldig organisasjon, hvor formålet er god arkitektur og kvalitet på alle nivåer.

Arkitektur i styringen
– Det å forme og utvikle en slik organisasjon og få ting til å fungere, er faktisk også arkitektur, det er formgivning på et litt annet plan, sier han.

Men han vil ikke fjerne seg fra det som virkelig er faget, nemlig å tegne hus. Det går mye i konkurranser, og for øyeblikket er det totalentreprisekonkurransen for nye Rørvik skole i Nord-Trøndelag som ligger på tegnebrettet hans på Stord, hvor han har basen.

Et så stort arkitektkontor trenger mange oppdrag for å få hjulene til å gå rundt, og det har kontoret. Halleraker vil ikke trekke fram bestemte enkeltprosjekter som viktigere enn andre, men nevner at de har mange boligprosjekter, nye stadionanlegg i både Sandnes og Haugesund, isstadion i Stavanger, Nordlyskatedralen i Alta, næringsbygg for Statoil i Bergen og kontorbygg for KLP på Fornebu.

Og de har mange mindre prosjekter, som kan være like interessante, så som skoleprosjektene, som de har vunnet så mange av – Sørås videregående skole i Bergen, Vågen videregående skole i Sandnes, Skien videregående skole og fritidspark, Kirkeparken videregående skole i Moss, Persbråten videregående skole i Oslo og Langnes ungdomsskole i Tromsø, for å nevne noen geografisk spredte eksempler.

– Skoler er spennende prosjekter. Ikke to er like. Det er alltid nye mennesker, nye utfordringer og nye ideer om alt fra arkitektur til pedagogikk, sier Halleraker.

– Hele tankegangen rundt skoler synes vi er spennende, og den kan influere på utviklingen også av helt andre typer prosjekter.

Kontoret skal ledes av arkitekter som selv praktiserer faget og er med i de skapende prosesser. Dette er viktig både for fagmiljøet og lederne selv. Andre er tilsatt for å serve på felter som økonomi, IT og administrasjon.

– De ansatte utgjør vår suverent viktigste ressurs, fastslår Halleraker.

– Det er avgjørende at lederne er seg bevisst dette og hver eneste dag arbeider for å skape gode arbeidsmiljøer, hvor den enkelte får utviklingsmuligheter og frihet til å utnytte sine egenskaper maksimalt.

Han forteller at kontoret rett etter ferien samlet alle til et sosialt og faglig treff på Soria Moria konferansesenter i Oslo, og det var flott og skikkelig motiverende:

– Vi fokuserte på muligheter og utfordringer som ligger foran oss, nå som fusjon og kjøp er historie, og vi er ett arkitektkontor med flere muligheter enn alle andre!

Niels Torp som læremester
Halleraker har alltid likt å tegne og formgi, men det var ikke en selvfølge at han skulle bli arkitekt. Ingen i familien – eller andre han kjente – var det.

Etter videregående tok han hyre på en tråler og dro et år på fiske i Nordishavet, med Stamsund i Lofoten som base, et temmelig langt sprang fra drabantbyen i Oslo hvor han vokste opp. Han måtte sette seg inn i en helt ny og ukjent situasjon, en ikke unyttig erfaring.

– Det er ofte dette det dreier seg om som arkitekt, å klare å leve seg inn i en situasjon som ikke er ens egen, sier han. Derfor er det viktig med ulike typer erfaring.

Halleraker rakk videre å være lærer for døve barn på Skådalen skole, før han begynte på Landbrukshøgskolen på Ås – studier i arealforvaltning. Han fulgte også forelesninger i landskapsarkitektur, og ville ha byttet linje til dette, hvis han ikke hadde kommet inn på arkitektstudiet i Trondheim. Da var valget nokså enkelt.

Han spør om ikke arkitektstudenter kan ha godt av å ha praksis andre steder enn i byggebransjen. Det blir stadig mer vanlig å gå fra videregående skole og direkte til studier. Dette gjør erfaringsbasisen ganske trang, og det blir sjelden anledning til å jobbe på for eksempel et sykehjem når man først er ferdig utdannet arkitekt.

Han tok det siste studieåret som hospitant ved KTH i Stockholm, og hadde deretter studiepermisjon ett år, hvor han jobbet på et svensk arkitektkontor, og var så hjemme med små barn mens han hadde diplomarbeid som bigeskjeft.

Da Niels Torp vant konkurransen om SAS' hovedkontor i Stockholm, var han raskt på døra hos landsmannen og spurte etter jobb, og fikk det der og da. Han ble hos Niels Torp i nærmere seks år.
– Det var en fantastisk utfordrende og spennende arbeidsplass, i nært samarbeid med Niels hele veien. Han samlet en liten gruppe omkring seg, som fungerte som et konkurranseteam. Vi var 3–5 stykker som var med og gjorde omtrent alle konkurransene – British Airways, Oslo lufthavn, Vikingskipet og mange andre. Det var et drivende godt miljø – og slett ingen selvfølge å slutte.

Lyst til å fly
– Framtida så spennende ut med Niels som leder og unik læremester, men når en kjenner at vingene bærer, får en lyst til å fly, sier Halleraker.

Som fløy til Stord, hvor han har familierøtter, og etablerte eget kontor i 1990 – Svein Halleraker AS. Han fikk raskt et knippe prosjekter som gjorde kontoret levedyktig, ansatte 2–3 arkitekter, slik at det ble et lite miljø, og bygde kontoret stein for stein.

Fem år senere inviterte arkitekt Øivind Maurseth i Bergen til samarbeid om et stort byutviklingsprosjekt i Polen. Samarbeidet utviklet seg godt og førte naturlig til fusjon mellom kontorene – og Maurseth & Halleraker AS oppstod i 1996. I denne perioden var også Øivinds sønn, Rolf Maurseth, ferdig utdannet og kom aktivt inn i virksomheten.

De drev begge kontorene videre, på Stord og i Bergen, og hadde nærmere 30 ansatte. Det gikk bra, men kompanjongene så at det foregikk spennende ting andre steder, ikke minst i østlandsområdet, og at veldig mange avgjørelser ble tatt i Oslo. Derfor begynte de å lete etter en passende partner i hovedstaden.

Også Lysaker Mølle var på utkikk etter noe tilsvarende, og med fusjonen 1. januar 2000 var LINK arkitekter AS et faktum, med tre avdelingskontorer – i Oslo, Bergen og på Stord.

– Fusjonen gav et mer komplett miljø. Vi fikk Geir Odd Målsnes på laget, med solid erfaring og store kontaktnett innenfor næringsbygg, mens vi i vest hadde hovedtyngden innenfor offentlig og bolig.

Vågen et vendepunkt
LINK seiret i en rekke konkurranser og fikk løft, og arbeidet med tanker om videre utvikling. Da kontoret vant Vågen videregående skole i Sandnes i 2005, og det omtrent samtidig ble liv i et prosjekt de hadde vunnet tidligere, Hetland videregående skole i Stavanger, var bemanningsbehovet i regionen plutselig på rundt 30 årsverk. Det åpnet for muligheter. LINK annonserte etter en samarbeidspartner i distriktet, og fikk en del respons, men ikke fra Signatur arkitekter, et stort og ambisiøst kontor, som selv hadde vært med på konkurransen om Vågen videregående.

Geir Odd Målsnes kjente imidlertid Signaturs Kolbjørn Jensen fra Næringsforum, i det som før var NPA og nå er Arkitektbedriftene.

– Det ble en entusiastisk leting i muligheter fra begge sider. Det ble veldig raskt naturlig å snakke om sammenslåing, forteller Halleraker.

Omtrent samtidig falt brikkene på plass i Trondheim. De kjøpte Gunnar Næss arkitektkontor i Trondheim, etter å ha samarbeidet nært med Gunnar Næss i lang tid. Litt senere fikk de også en henvendelse fra Odd Einar Svingen i Trondheim, som ønsket å tre ut som eier fra Svingen arkitekter.

– Det passet oss godt, og det ble kjøp, forteller Halleraker. De to kontorene ble slått sammen til LINK signatur avdeling Trondheim.

Fusjonsmakkeren Signatur kunne by på gode kontakter i Alta etter seier i konkurransen om Nordlyskatedralen, og brakte dessuten sitt København-kontor med inn i fusjonen.
I høst har LINK signatur kjøpt Atrium arkitekter i Alta og dessuten etablert sitt avdelingskontor nummer to i Danmark – i Århus.

– Kontoret vårt er oppstått som et resultat av vilje til utvikling og handlekraft når sjansene bød seg, oppsummerer Halleraker.

– Bransjen har ventet på det
Halleraker uttalte i avisa Sunnhordland 12.06.06 at bransjen har ventet på en utvikling mot større norske arkitektkontorer, og at LINK signatur har forutsetninger for å lykkes hvor andre har feilet, med rett tidspunkt som en viktig suksessfaktor.

– Vi har i mange år snakket om at vi står overfor en strukturendring i bransjen i retning større og mer slagkraftige arkitektkontorer, men foreløpig har lite skjedd, utdyper han.

– Vi har sett ulike samarbeidskonstellasjoner mellom norske arkitektkontorer, store og små, med ambisjoner om å tilegne seg prosjekter også utenlands, men forsøkene har strandet, kanskje fordi fundamentet hjemme ikke var godt nok. Norske arkitektkontorer av middels størrelse har ofte en ganske mangslungen eierstruktur, med både mange partnere og ansatte-oppdelt eierskap. Det gjør at beslutningsprosessene kan bli tunge, tror jeg. Vår fordel er at vi har et oversiktlig eierskap og en tett sammenkjørt ledergruppe. Vi kan ta beslutninger og gjennomføre det vi bestemmer oss for.

– Du utpeker aktiviteten i markedet som en avgjørende suksessfaktor. I et fallende marked sitter dere plutselig veldig usikkert?

– Nei, det tror jeg ikke. Poenget mitt er at det er viktig å ta slike beslutninger i en situasjon preget av ressurser og overskudd når det gjelder arbeid og innkommende oppdrag. Det er mye vanskeligere når man tvinges til å tenke nytt som følge av fallende marked, at prosjekt etter prosjekt forsvinner. LINK signatur har det siste året til sammen hatt en stor utvikling. Vi har nå et fundament og en langsiktighet i forhold til oppdrag som vi aldri har sett før, svarer Halleraker, og peker igjen på viktigheten av å hente inn tilstrekkelig med dyktige og engasjerte medarbeidere.

– Dere har bra egenkapital etter gode år, og kan derfor handle som dere gjør?

– Ja, det gir oss handlingsrom, samtidig som vi er bevisste på å ikke gå inn i kapitalkrevende prosesser som ikke er lønnsomme. Men det er klart at å etablere et helt nytt kontor i Århus, og å ansette erfarne folk der, krever en viss økonomisk ryggrad.

Nye gjennomføringsmodeller
Kontoret ønsker å tilby spisskompetanse innenfor spesialiserte områder, som økologi og energieffektivisering. Da trengs det også andre fagfolk enn arkitekter i staben, for eksempel biologer og ingeniører, bekrefter Halleraker:

– Vi ønsker å bygge bredere kompetansemiljøer enn det som er vanlig på norske arkitektkontorer. Men dette må vi utvikle over tid. Nå er vi er fortsatt mest opptatt av å få organisasjonen skikkelig på plass etter fusjonen og oppkjøpene.

– LINK signatur vil dyrke arkitektmiljøer med lokalt særpreg. Men blir ikke det lokale preg lett borte på et fjernere marked?

– Heller motsatt, vil jeg si. Det er en ressurs og en styrke at vi har et grunnfeste i Norge lokalt, at vi har mange steder og ulike miljøer å hente inspirasjon fra. Jeg tror at vår desentraliserte organisasjonsform gir oss større muligheter til å nå ut med noe særpreget norsk, selv om det leder oss inn på hva man legger i «særpreget norsk». Jeg omtaler bevisst Skandinavia som hjemmemarkedet vårt, fordi arkitektur i Norden har mange felles trekk. Derfor kan vi være aktivt til stede, sier Halleraker, som ikke er fremmed for å etablere kontor også i Sverige.

– Danske og svenske arkitektkontorer er allerede sterkt inne i Norge, noe jeg synes er bra, men da må også norske arkitektkontorer kunne klare det samme i Danmark og Sverige, fastslår han.

LINK signatur har også en ambisjon om å tilby nye gjennomføringsmodeller, som partnerring- og samspillmodeller, OPS (offentlig og privat samarbeid) og risikofordelingsmodeller. Halleraker begrunner dette med at flere og flere store oppdragsgivere og entreprenører tenker i den retning, og i Danmark realiseres nå en stor andel av de store prosjektene som partnerring.

– Har arkitekter tilstrekkelige forutsetninger for å gå inn i dette?

– Man må kjenne til mulighetene og begrensningene. Når samspillmodeller følges på rette måten, blir jobben mer interessant, svarer Halleraker.

– Da kan de tradisjonelle tre parter og til dels motparter, nemlig entreprenør, byggherre og konsulentmiljø med arkitekt og andre prosjekterende, smelte sammen til ett miljø, som hele veien trekker i samme retning. Vi har erfaringer med slike prosjekter, for eksempel Tunballen skole i Kristiansand og Gjøvik videregående skole. Og vi er inne i store OPS-prosjekter i Oslo kommune, Persbråten videregående skole, og Høybråten barneskole, som begge er under bygging, begge vunnet med Skanska som entreprenør, opplyser Halleraker, som tror at alternative utførelsesmodeller vil komme mer og mer i Norge, siden de allerede dominerer markedet i Danmark.

– Din partner Kolbjørn Jensen i tidligere Signatur har uttalt at dere også vil inn på eiersiden og opprette eget eiendomsselskap.

– Vi opplever tilfeller der investorer eller entreprenører ønsker et slikt samarbeid, hvor vi i fellesskap kan løfte fram et prosjekt vi synes er interessant. Derfor forbereder vi oss nå på dette, men vi har ingen planer om å bli en selvstendig aktør i eiendoms- og prosjektmarkedet, svarer Halleraker, og peker på at primæroppgaven helt klart er å drive arkitektvirksomhet, og at de ikke ønsker å være konkurrenter til egne oppdragsgivere.

Hvor stanser det?
LINK signatur satser offensivt, ikke minst i Nord-Norge, ifølge Halleraker en meget spennende landsdel. De er allerede i Alta og har til hensikt å opprette kontor i Tromsø så snart muligheten kommer. De ser også at det foregår spennende ting i Kristiansand og i Innlands-Norge.

– Er dere 200 ansatte om fem år?

– Det er slett ikke noe mål i seg selv, men det kan godt hende, svarer arkitekt og direktør Halleraker. Han viser til at utviklingen i stor grad betinges av markedet, men også av bevisst organisasjonsbygging, og spør seg hvorfor ingeniørmiljøer i Norge teller hundrevis av ansatte, mens norske privatpraktiserende arkitektkontorer fortsatt har et gjennomsnitt på 5–6 ansatte.

– Fem år er lang tid, og vi vet av erfaring at markedet før eller siden vil gå ned, men jeg tror at bedriften Norge har hoppet over en down-periode, og kanskje hopper vi over den neste også, med den veldige utvikling og optimisme det er i det norske samfunn for tiden. En så lang kontinuerlig vekstperiode har vi aldri før hatt i norsk økonomi. Jeg tror det er viktig for norsk næringsliv å nytte denne ressursrike perioden til å befeste oss på flest mulig områder, også der ute i den store verden.