Arkitektnytt

Den foreslåtte organisasjonens styringsstruktur er tredelt; med et representantskap, et styre og en administrasjon. Førstnevnte består av representanter fra lokalforeningene, og skal være NAs øverste besluttende organ, som i NAL i dag. Rapporten foreslår noen vesentlige endringer i forholdet mellom disse tre enhetene:

• Representantskapet skal møtes hvert andre år, mot én gang i året som i NAL i dag.
• Dagsorden for møtet kunngjøres seks måneder i forveien, og Innkalling skjer med tre måneders varsel. Saker som ønskes tatt opp må foreligge senest fire måneder før møtet, og forslag til vedtak og kandidater må være presentert 2,5 måneder før.

 

De fleste representantene velges for ett år, og vil dermed bare delta på ett møte.  Det sies på side 10 i rapporten at møter annet hvert år vil sikre forutsigbarheten og kontinuiteten i organisasjonens arbeid. Det er åpenbart at det er styret og administrasjonen som vil representere kontinuiteten.

 

Med møter annet hvert år, og de fristene for fastsetting av dagsorden og innmelding av saker som er foreslått, vil Representantskapets mulighet til å behandle aktuelle saker bli vesentlig redusert.  Møtene vil bli forutsigbare, for styret/administrasjonen, og representantene blir tilfeldige besøkende på et arrangement som er regissert og orkestrert sentralt. Representantskapet, og dermed også lokalforeningene, er vingeklippet, og blir et organ for sandpåstrøing. Foreningens høyeste organ mister sin funksjon som aktiv politikkutformer.

 

Flyttingen av makt fra Representantskapet til styret og administrasjonen er i strid med de siste års uttalte målsetting om å styrke lokalforeningene. Er denne maktforskyvningen problematisert og diskutert med Representantskapet?

 

Også noen andre bestemmelser i vedtektene bør kommenteres. Av § 5.3 framgår det at Representantskapet blant annet skal behandle og fatte vedtak om revidert årsregnskap og årsmelding. Men hvem godkjenner disse dokumentene i de årene Representantskapet ikke har møte? Det står også at Representantskapet skal velge styremedlemmer, og at disse skal velges med overlappende perioder. Når møtene holdes hvert annet år, betyr det en funksjonstid på fire år for styremedlemmene. Men i § 4 i vedtektene er funksjonstida satt til to år. Slike innbyrdes motstridende bestemmelser kan selvfølgelig endres. Men mangelen på konsistens gir inntrykk av at styringsgruppa ikke har forstått konsekvensene av sitt eget forslag til vedtekter. Det vitner om mangelfull oversikt over og kontroll på den vanskelige prosessen som er satt i gang.

 

Interesseorganisasjonen NA

NA er presentert som en interesseorganisasjon for ansatte, en fagforening. Medlemmer som er arbeidsgivere, blir medlem av en arbeidstagerorganisasjon, og en del av medlemsavgiften går til et fond som deres ansatte skal disponere ved eventuelle konflikter. Vi er forsikret om at det er snakk om små beløp, men det er et symptom på at noe er galt tenkt fra starten av.

 

Ifølge rapporten skal representanter for foreningen kunne besøke arbeidsgivernes kontor og gi de ansatte bistand under lønnsforhandlinger. NA, heter det, skal sikre at medlemmenes rettigheter blir ivaretatt gjennom lønnsforhandlinger. At ikke arbeidsgiverne skal få slik bistand. forklarer styringsgruppa slik i Arkitektnytt 4: «det er forskjell på interesseorganisasjonen NA, og en arbeidsgiverorganisasjon». Og, «personlige medlemskap bør ikke blandes sammen med de roller man har som eiere og ledere av arkitektbedrifter».

 

Hvilken prinsipiell tenking er det som tilsier at personlige medlemskap kan blandes med rollen som ansatt? Hvorfor er den ene rollen forenlig og den andre uforenlig med personlige medlemskap? Mangelen på konsekvens skyldes at man har tatt som utgangspunkt at NA skal være en interesseorganisasjon for ansatte. Løsningen er et premiss; ikke konsekvensen av en logisk og prinsipiell gjennomtenking av behovene i medlemsmassen.

 

Videre sier rapporten at styret skal utarbeide en tariffpolitisk plattform som skal ligge til grunn når tillitsvalgte og ansatte forhandler med arbeidsgivere lokalt og sentralt. Hva betyr det for meg, som arbeidsgiver og medlem i NA? Er jeg bundet av den tariffpolitiske plattformen gjennom mitt personlige medlemskap i NA? I så fall er det en sammenblanding av mitt personlige medlemskap og rollen som arbeidsgiver, og styringsgruppas argumentasjonen faller fra hverandre. Forsøkene på klargjøring fra styringsgruppa lider av samme mangel på logikk og prinsipiell gjennomtenking som rapporten, og bidrar til forvirringen snarere enn å virke oppklarende.

 

Selv om NA åpenbart er tenkt som en arbeidstakerorganisasjon, er ikke forslaget uproblematisk for de ansatte. Styret kan komme til å bestå av fire arbeidsgivere, tre ansatte og ett studentmedlem (vedtektenes § 5.6). Hvis presidenten også er arbeidsgiver, med dobbeltstemme, så har arbeidsgiverne flertall i styret. I henhold til vedtektene, skal styret:

• utpeke medlemmer og leder for forhandlingsutvalgene i privat og offentlig sektor, og gi forhandlingsutvalgene nødvendige fullmakter og ansvaret for tarifforhandlinger, disponering av konfliktfondet og avtalefortolkning. (§ 5.7)
• bestemme hvordan lønnsforhandlinger skal gjennomføres (§ 6.1)
• godkjenne eller anbefale tarifforslag eller eventuelt bryte forhandlingene (§ 6.1)
• forvalte konfliktfondet (§ 6.2).

 

Som forsvar for en konstruksjon der de ansattes forhandlingsstrategi bestemmes av arbeidsgiverne, vises det til at det ikke har vært streik på 20 år i privat sektor. Presidenten innrømmer i et innlegg på nettet at situasjonen kan endre seg, og legger til at en organisasjon må tilpasse seg nye tider og endringer. Det er riktig, men det kan ikke NA. Den er skapt for en situasjonen med lavt konfliktnivå, og vil ikke fungere om konfliktnivået øker. Og selv om tariffoppgjørene vanligvis ikke ender i konflikt, skal det føres lønnsforhandlinger hvert eneste år, med en strategi som kan være bestemt av arbeidsgivernes representanter.

 

Det er også brukt som argument at stadig flere ansatte etter hvert også er aksjeeiere. Men bygger man på premisset at det etter hvert ikke vil finnes arbeidsgivere og arbeidstakere i privat sektor, så faller begrunnelsen for NA som fagorganisasjon bort.

 

Selvfølgelig kan vedtektene endres for å hindre et flertall av arbeidsgivere. Men da vil arbeidstakerne alltid være i flertall. Det blir like galt, NA blir det samme som AFAG, og arkitekter som er arbeidsgivere vil neppe se seg tjent med å være medlem i en slik organisasjon. Splittelsen vil være et faktum.

 

Et skiftende flertall av arbeidsgivere eller arbeidstakere er heller ikke greit. Det vil skape en uforutsigelighet for det langsiktige arbeidet med å bedre de ansattes kår. Strategier for lønnsforhandlinger strekker seg over mer enn ett år. En arbeidstakerorganisasjon som ikke kan de lønnsutviklingen i et langsiktig perspektiv, er en kastrert organisasjon. 

 

I Arkitektnytt på nett 5. mai 2014 kommenterer styringsgruppa de dilemmaene som den foreslåtte modellen medfører slik: Gryende arbeidstvister løses best med avklaringer og megling i en tidlig fase. Ved å være proaktiv med forliksmøter i egen organisasjon kan man unngå eskalering til større konflikter. Sveriges Arkitekter har god erfaring med dette. De har ikke hatt noen intern arbeidskonflikt i løpet av sine 12 år som samlet organisasjon.

 

Uttalelsen gir ikke mening om vi sammenholder den med det styringsgruppa uttalte i Arkitektnytt nr 4, om ikke å blande personlige medlemskap med rollen som leder av arkitektbedrifter. Avklaringer, megling og forliksmøter forutsetter en motpart, og denne motparten må være medlemmer som innehar rollen som arbeidsgivere. Den rollen som ikke finnes i NA, kan med andre ord finnes opp i det øyeblikket styringsgruppa trenger den for å få regnestykket til å gå opp.

  

Konklusjon

Det er grunn til å frykte at NA vil bruke svært mye tid og krefter på å løse interne konflikter. Dermed er det usikkert om den vil være i stand til å håndtere de andre oppgavene som en samlende organisasjon for landets arkitekter må ivareta. I så måte er det kanskje symptomatisk at rapporten som er lagt fram sier så lite om hvordan det såkalte fagidéelle arbeidet, det som i dag er NALs kjerneoppgaver, skal drives.

 

Kanskje er fraværet av grundige drøftinger av faglige og fagpolitiske utfordringer bevisst. For en forening som først og fremst er tenkt som en fagforening, er neppe den riktige til å arbeide med offentlige anskaffelser, konkurransespørsmål, etikk og tvister, myndighetspåvirkning (arkitekturpolitikk, lov og forskrifter), spørsmål som i stor grad berører kontorene. Resultatet kan fort bli at dette arbeidet overlates til Arkitektbedriftene, og Norges Arkitekter blir dermed omtrent det samme som AFAG er i dag.

 

Jeg ser mange fordeler ved å etablere én arkitektorganisasjon for interiørarkitekter, landskapsarkitekter og arkitekter. Det vil også by på problemer. Men disse problemene er av teknisk, praktisk, og kanskje også mental karakter, og kan overvinnes med smidighet og god vilje.

 

Etter det jeg forstår, er det nedsatt to arbeidsgrupper som skal se videre på den framlagte organisasjonsmodellen og komme med forslag til justeringer. Tanken er visstnok at et nytt forslag skal legges fram for Representantskapet i NAL i oktober.

 

Jeg vet ikke hvilket mandat gruppene har. Men de bør konsentrere seg om de prinsipielle problemene som oppstår ved å kombinere en samlende medlemsorganisasjon med en interesseorganisasjon for deler av medlemsmassen. Konflikten mellom ulike interesser førte i sin tid til etableringen av AFAG og NPA, ved siden av NAL, og den samme potensielle konflikten hindret ved et par senere anledninger en sammenslåing av NAL med den ene eller begge de to organisasjonene. Det er ingenting som tyder på at styringsgruppa har løst problemene denne gangen heller.